數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要避免的四個問題

包裝企業(yè)在疫情仍在蔓延的環(huán)境下，促使其開展的數(shù)字化轉(zhuǎn)型比以往更加重要，企業(yè)需要積極主動地解決一些阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的常見問題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是將企業(yè)提供的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c當(dāng)今數(shù)字客戶的需求和愿望相適應(yīng)的體驗(yàn)。為此，通常需要重新考慮客戶與企業(yè)互動的方式以及改變企業(yè)自身的運(yùn)營方式。這兩個方面都需要大量的想象力和實(shí)施能力，這對于許多大型企業(yè)而言可能具有挑戰(zhàn)性。

疫情危機(jī)使這些變化變得更加關(guān)鍵。在發(fā)生疫情之前，許多企業(yè)都在努力以跟上客戶需求的步伐進(jìn)行變革，而疫情則顯著地加快了這一步伐。

阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的四個問題

以下是阻止大型企業(yè)進(jìn)行及時有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四個常見問題，以及解決這些問題的方法：

1. 沒有與客戶需求相適應(yīng)的清晰且鼓舞人心的愿景

市場流行品牌共有三個主要特征：

●始終如一地滿足目標(biāo)客戶的需求;

●定期提供讓客戶滿意并超出他們期望和需求的服務(wù)和產(chǎn)品;

●提供能引起客戶共鳴的東西。

要創(chuàng)建最受歡迎的產(chǎn)品并與客戶建立牢固的聯(lián)系，企業(yè)必須了解客戶的需求和痛點(diǎn)。這樣做需要對其當(dāng)前的客戶旅程進(jìn)行認(rèn)真評估。

在客戶旅程中面臨兩種類型的痛苦：責(zé)備痛苦和接受痛苦。責(zé)備痛苦來自客戶指責(zé)企業(yè)消極服務(wù)的經(jīng)歷，例如在超市等待30分鐘才能結(jié)賬，或者需要多次重新支付費(fèi)用才能結(jié)賬。

相比之下，接受痛苦的一個例子是客戶在超市購物時需要接受花費(fèi)五到十分鐘才能結(jié)帳的事實(shí)。

解決每一個問題都會產(chǎn)生不同的結(jié)果。雖然減輕責(zé)備痛苦可以減輕客戶的負(fù)面情緒，但解決公認(rèn)的痛點(diǎn)意味著需要取悅客戶，這對于培養(yǎng)積極的客戶情緒非常重要。

企業(yè)創(chuàng)建鼓舞人心的愿景可以從客戶調(diào)查開始，以識別和理解客戶的痛點(diǎn)。然后是規(guī)劃行程并討論潛在的解決方案。但是，即使是最好的想法，通常也需要在市場中進(jìn)行多輪迭代才能測試和了解哪種解決方案可以更多地改善客戶體驗(yàn)。

2. 過多的想法和難以確定的優(yōu)先級

正如化學(xué)家Linus Pauling所說的那樣，“擁有一個好想法的最好方法是擁有很多想法”。只要有一種可以優(yōu)先考慮的想法，那么提出很多想法就是一件好事。

而確定想法的優(yōu)先級與產(chǎn)生想法同樣重要，因此，如果頭腦風(fēng)暴是數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略的一部分，企業(yè)將需要一個結(jié)構(gòu)化的流程來篩選和評估數(shù)十個甚至數(shù)百個想法。否則，可能會因?yàn)樵诋a(chǎn)品或工作中承受更多的壓力而失敗。

此外，如果選擇那些不會成功或者不能成功的想法將會浪費(fèi)精力和費(fèi)用，并且可能會產(chǎn)生更大的問題，比如降低企業(yè)可信度或增加責(zé)任。相反，如果企業(yè)拒絕了最好的想法，那么就有可能剝奪客戶和企業(yè)的潛在利益。

建議企業(yè)根據(jù)自身情況量身定做的五步優(yōu)先處理流程：

●鞏固加強(qiáng)自己的想法。企業(yè)召開頭腦風(fēng)暴會議可能會產(chǎn)生大量不同的想法，其細(xì)節(jié)層次各不不同。其中一些想法可能是重復(fù)的、變異的，或者是衍生的。將這些相關(guān)的想法組合成“主要想法”可以使劃分優(yōu)先級更加容易。

●考慮每個想法提供的價值。建議從四個方面量化價值：對客戶的期望、受到影響的客戶范圍，對客戶的收益率，以及對業(yè)務(wù)影響的程度。盡管在這個階段可能很難精確，但至少要對其進(jìn)行近似估計，這樣才能使各種想法進(jìn)行權(quán)衡。采用一些方法量化更大的潛力想法的價值可能是有意義的。

●定義想法的成本和工作量，以便了解實(shí)現(xiàn)其價值所需的投資。畢竟，大多數(shù)企業(yè)都希望確保其想法能夠帶來可觀的投資回報，因此，這一步驟對于淘汰那些并不實(shí)用的想法非常重要。

●考慮風(fēng)險水平。承擔(dān)一些風(fēng)險是必要的，但是如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)有多個提供了相似價值水平的想法，并且需要相似的成本和努力，那么風(fēng)險水平相對較低的想法可以幫助企業(yè)選擇一條更明確的道路。

●做出決定。為了簡化決策過程，企業(yè)需要考慮使用最小可行產(chǎn)品(MVP)的概念，在這個概念中，應(yīng)將新產(chǎn)品的初始發(fā)布保持精簡，并盡可能簡單。

企業(yè)關(guān)于產(chǎn)品功能可能擁有上百個想法，但是在這個階段，決定哪些功能有用是至關(guān)重要的，企業(yè)需要確定哪些功能對其核心價值主張是不重要的，哪些可以忽略。而一旦產(chǎn)品發(fā)布，企業(yè)可能通過客戶反饋了解他們是否真的需要這些功能。

3. 并非為速度和靈活性而設(shè)計的技術(shù)框架和流程

現(xiàn)代化的技術(shù)堆?？商峁┳罴训目蛻趔w驗(yàn)，這些技術(shù)堆棧提供兩項基本功能：從任何接觸點(diǎn)進(jìn)行安全訪問，以及提供廣泛的服務(wù)和功能的靈活性。

如今的客戶希望能夠通過一系列不同的接觸點(diǎn)與企業(yè)進(jìn)行互動，其中包括網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用程序、留言、聊天工具等。他們還希望這些接觸點(diǎn)能夠完全同步并以一致的方式運(yùn)行。

提供良好數(shù)字體驗(yàn)的企業(yè)具有基于微服務(wù)和公共數(shù)據(jù)層的現(xiàn)代統(tǒng)一架構(gòu)。此外，他們的系統(tǒng)設(shè)計為停機(jī)時間幾乎為零。如果企業(yè)還沒有做到這一點(diǎn)，那么現(xiàn)在就需要將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為重中之重。企業(yè)還要專注于創(chuàng)建路線圖以升級、重新設(shè)計或替換不靈活的系統(tǒng)，并促進(jìn)客戶體驗(yàn)的發(fā)展。

4. 對變革的抵制

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心挑戰(zhàn)之一是，許多企業(yè)根本沒有對他們的思維、文化、架構(gòu)可能發(fā)生的改變做好準(zhǔn)備。當(dāng)某些收入流與其傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)方式相關(guān)聯(lián)時，考慮損失這些收入就會感到可怕。

對于大多數(shù)人來說，抵制變化是一種很自然的行為。很多人認(rèn)為不需要進(jìn)行改變，并關(guān)注其帶來的風(fēng)險。有些人甚至對于變革進(jìn)行阻撓和破壞。這種態(tài)度將會帶來巨大的阻礙。變革對于企業(yè)的成長至關(guān)重要，在某些情況下，只是為了在不斷變化的市場中保持其現(xiàn)有的地位。

為了減輕對變革的抵制，企業(yè)需要確保其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景具有啟發(fā)性和激勵性。需要記住，如果讓那些抵制變革的人參與變革，也有可能獲得支持，因此要讓更多人參加頭腦風(fēng)暴會議，這樣就有可能聽取他們的意見并將其意見納入其中。一旦員工投入到變革當(dāng)中，需要確保在可能的情況下慶祝成功。需要記往，每個人都愿意成為成功團(tuán)隊的一部分。

整理 | 天工TIME

來源 | 智能制造